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Le patron d’Auchan France dévoile 7 solutions anticrise en hyper

Salut Camarade,

Il y a quelques temps nous vous avions parlé du toyotisme chez Auchan lors du projet efficacité opérationnelle.

Quel ne fut pas notre surprise de découvrir cet article sur le journal LSA datant du 16 février 2012.

Nous vous laissons le lire et plus particulièrement la solution n° 5.

 

CE N’EST PAS TANT UNE RECETTE MIRACLE. Chez Auchan comme ailleurs, le format hypermarché, plus que mature, se révèle moins fringant qu’autrefois. Il n’empêche : le cas Auchan est atypique. Pas question, pour le groupe nordiste, d’abandonner des pans entiers du non-alimentaire, ni même de « tailler » dans les mètres carrés pour réduire la voilure. Au contraire. Auchan reste le roi du grand hyper. Et c’est dans l’un de ces mastodontes – le magasin de Paris la Défense, sur 12 500 m² – que Vincent Mignot, directeur général du groupe depuis juillet 2010, a reçu LSA pour une visite guidée. De quoi, au plus près du terrain, mieux cerner la manière dont Auchan s’y prend pour faire valoir ses différences, et ainsi traverser la crise. « La solution anticrise se trouve en magasins », assure ainsi le patron des 126 hypers français, 40 ans cette année. À l’en croire, la clé réside en trois facteurs essentiels : l’offre, le discount responsable et la nécessité de s’appuyer sur le talent de équipes. « Il faut redonner la main aux équipes en magasins », plaide-t-il. Une condition sine qua non pour s’adapter au mieux aux nouvelles tendances de consommation. Demain, « la principale raison de venir à l’hyper sera la qualité des métiers de bouche », argumente ainsi Vincent Mignot. Voilà donc où se situe l’essentiel des efforts à fournir. Une opportunité qui offre l’occasion de sortir de la seule solution drive, qui assure les trois quarts de la croissance de l’enseigne, selon Kantar Worldpanel.

 

1. Les prix et l’exécution de la promotion, domaines de prédilection d’Auchan

Deuxième en image prix derrière Leclerc, hors hard-discounters, Auchan parvient sur cette question, ô combien essentielle,à suivre le rythme imposé par le roi du prix bas : quand Leclerc progresse de 2,7 points selon Kantar Worldpanel (47,1%), Auchan suit de très près, avec + 2,6 points (34,5%). C’est que, chez Auchan, la mise en avant du prix est un savoir-faire acquis : rien à dire (ou plutôt que de bonnes choses) de ses affiches promo noir sur fond jaune fluo, en tête de gondole, partout visibles dans l’allée pénétrante. Plus concrètement encore, au rayon fruits et légumes, Auchan s’appuie sur ses produits « SMC » (solutions les moins chères), efficaces pour vanter les bas prix du rayon : des bananes et des tomates à moins de 1 E toute l’année. Une réussite discount. Et, pour le reste du rayon, plus de 200 relevés de prix chaque semaine dans les magasins Carrefour et Leclerc de la zone de chalandise, pour s’adapter en fonction.

 

2. Les métiers de bouche, « principale raison de venir à l’hyper demain »

Se différencier de la concurrence en vendant des pâtes ou des petits pois ? Pas facile. Plus faisable, en revanche, via le « trad » et le grand retour d’un esprit « marché »en hyper. « En 2020, la principale raison de venir à l’hyper sera la qualité des métiers de bouche, insiste Vincent Mignot. C’est pourquoi disposer de bons professionnels est primordial. Même si ce savoir-faire se paie, cela rapporte beaucoup à terme : c’est un vrai vecteur de différenciation. » À la Défense, 16 « pros » travaillent ainsi au stand poissonnerie, tandis qu’ils sont 17 à arpenter l’îlot fruits et légumes. Parmi eux, Nelly Vuarant, chef de secteur MBA (métiers de bouche et artisans), chez Auchan depuis 1999, et dont le maître mot est rigueur : « Nous avons sur ces rayons des degrés d’exigence très élevés, avec la fraîcheur comme élément primordial, explique-t-elle. Et le souci, du matin au soir, de préserver un espace impeccable, aussi bien dans sa tenue que dans sa qualité d’offres. » Un élément essentiel pour obtenir la confiance des clients. Sans compter que la part de marché des hypers pour les achats de fruits et légumes reste encore faible, et donc largement perfectible (33,7% en 2010, selon Kantar Worldpanel). Il y a donc, là aussi, un réservoir de croissance à ne surtout pas sous-estimer.

 

3. Le plus grand choix dans l’offre

Auchan et le choix ? Une longue histoire. Et encore un vrai facteur de différenciation : premier sur cet item selon Kantar avec 67,6% d’opinions favorables, devant Carrefour, à 64,9%. Logique, cela dit, pour celui qui joue toujoursla carte du grand hyper. Mais encore faut-il réussir dans l’exécution en magasin pour que ce choix soit ressenti comme un plus. Démonstration au rayon snacking, qui ouvre le magasin de la Défense : « Nous allons comparer tous les spécialistes du genre afin de pouvoir offrir l’offre la plus complète, explique la directrice, Yasmina Zrazou. Les responsables du rayon ont ainsi arpenté les magasins londoniens. Ils sont revenus avec des idées de produits à référencer, et c’est pourquoi nous trouvons ici des références Broderick’s ou Regent’s Park. Des produits peu communs qui font que le client sait pourquoi il va chez Auchan. » Même politique pour l’épicerie fine : des marques comme Éric Bur ou Albert Ménès, estampillées haut de gamme, côtoient les MDD maison. De même qu’il y a un espace « cuisine moléculaire », ou la gamme Château d’Estoublon, la « rolls » de l’huile d’olive que l’on ne trouve guère qu’au Bon Marché. A la clé, certes, des chiffres d’affaires au mètre carré plus faibles sur ces rayons. Mais, assurément, un plus pour l’image du magasin.

 

4. La diversification comme relais de croissance

La téléphonie avec Auchan Télécom, la banque avec Accord, les voyages avec Voyages Auchan… La clé de voûte : se démarquer de ce qui existe déjà. Un bon exemple du savoir-faire Auchan en la matière réside dans la manière dont a été conçu l’espace photos à la Défense, inauguré en août 2011 : « Le marché de la photo est mort ? On prouve le contraire, déclare Vincent Mignot. Puisque tout le monde l’arrête, nous, on le reprend. » Reste à le faire avec intelligence, en l’occurrence en repositionnant ce service sur « l’affectif » : cadres, tirages photos numériques, agrandissements, création d’albums, etc. «Cela devient un marché de niche. Donc intéressant à travailler », réagit Yasmina Zrazou, la directrice du magasin.

 

5. Une organisation optimisée pour gagner en rentabilité

C’est une méthode empruntée à Toyota. Et pas besoin de se rendre au Japon pour l’expérimenter : Auchan est allé voir ce qui se passait du côté des usines de Valenciennes. Cela s’appelle le lean management, et cela consiste à instaurer un système pour mettre rapidement les problèmes en évidence… et les résoudre très vite. « Appliqué à l’optimisation de la supply chain sur l’ensemble de l’alimentaire, cela a permis de gagner en rentabilité », assure Vincent Mignot. D’abord utilisé sur les PGC, ce processus l’est maintenant sur les caisses. La fluidité des passages ou le taux d’erreur (les produits dont les GenCod ont des difficultés à être lus) sont ainsi analysés. Les problèmes (les « irritants » dans le langage Auchan) sont très vite repérés, et la chaîne de décision se met en place, chacun sachant ce qu’il doit faire, qui avertir et comment, pour faire remonter l’information. « Grâce à ce système d’alerte, nous avons par exemple réduit de un tiers les inconnues caisses », explique Laurent Linck, 28 ans, responsable caisses au magasin de la Défense (220 personnes). Poser un problème est en effet, c’est bien connu, une première manière de le résoudre. Un système efficace et gage d’implication et de responsabilisation des équipes.

 

6. Le non-alimentaire, un espace à « réenchanter » sans cesse

À la Défense, l’espace Culture est relégué à l’extérieur du magasin, et en pâti un peu. « L’hyper n’est pas assez grand », se désole Yasmina Zrazou. Il fait pourtant déjà 12 500 m²… Toute la gamme Apple est présente, tirée par l’iPad, et avec, comme toujours avec Apple, des degrés d’exigence élevés (mobilier, PLV ou formation des vendeurs) : « Tant mieux, pense-t-on en substance chez Auchan. Cela permet de nous élever. » D’autres négociations sont en cours pour venir animer des rayons non alimentaires difficiles à manier en hypers. Là encore, Auchan cherche à référencer des gammes originales pour faire la différence. Et Vincent Mignot, au moins deux fois par semaine en visite dans des magasins, n’aime rien d’autre que de s’exclamer : « Ça, c’est bien, je ne l’ai pas vu ailleurs. » Ce fut le cas, à la Défense, au stand des bagages, dont ce magasin est le premier vendeur au sein du groupe. À la Défense, les ventes non alimentaires pointent à 45% du chiffre d’affaires… avec le DPH. Sans, le résultat serait nettement moins flatteur. Et cela ne doit pas cacher que le non-alimentaire reste un point noir, chez Auchan comme ailleurs.

 

7. Le self-discount, un petit hard-discount dans l’hyper

C’est l’un des plus anciens PPE (partis pris d’enseigne) d’Auchan, testé dès 2004. La zone self-discount, présente dans tous les hypers Auchan, participe efficacement à améliorer l’image prix des magasins. Elle regroupe les produits dits « économiques » (en épicerie, surgelés et produits frais), à commencer par les MDD premier prix. Mais aussi du « vrac ». Une difficulté technique à la clé pour Auchan, dans la tenue de cet espace. Mais aussi pour son implantation et son « enchaînement » naturel avec les autres rayons de l’hyper.

 

« Redonner la main aux équipes sur le terrain »VINCENT MIGNOT, directeur général d’Auchan FranceLSA – Quel bilan faites-vous de l’année 2011, alors que vous tiriez déjà un constat flatteur, au premier semestre, avec 58 de vos 125 hypers gagnant des parts de marché dans leur zone ? Vincent Mignot – Nous avons encore amélioré ce bilan puisque nous avons fini l’année 2011 avec plus de la moitié de nos hypers ayant finalement pris de la part de marché. C’est une bonne performance qui prouve que, plus que jamais, l’hypermarché a de l’avenir chez Auchan. Pour preuve, nous venons d’ouvrir un magasin de 10 000 m² à Sarcelles (le 126e en France), après Auchan City, sur un format plus petit de 4 000 m² au printemps dernier. L’hyper d’Arras a été agrandi, passant de 6 000 à 11 400 m², et pas moins de six ouvertures sont encore prévues d’ici à 2014. LSA – Votre enseigne fourmille de projets quand tant d’autres spécialistes du grand hypermarché sont englués dans des difficultés qui paraissent inextricables. Quel est le secret d’Auchan ? V. M. – D’abord, ce n’est pas une question de grands ou de petits hypers. Auchan France possède de grands hypers qui enregistrent de bonnes performances et d’autres non. Même chose pour les plus petits. Le plus grand de nos magasins accueille 18 000 clients par jour, le plus petit 4 000 : nous n’apportons pas les mêmes réponses dans les deux cas. Je ne crois plus du tout à la logique du « rectangle » identique, que l’on applique sans se poser de questions, à tous les magasins. C’était un bon modèle pour le secteur quand il était en phase de lancement ou de conquête, mais ce n’est plus vrai. L’heure est, au contraire, au cas par cas. Je suis persuadé que la solution anticrise se trouve en magasins, dans une adaptation sans cesse plus fine aux attentes et aux besoins des clients de chaque zone de chalandise. LSA – Concrètement, cela se matérialise comment dans vos magasins ? V. M. – Je suis convaincu que, plus encore en temps de crise, il est important de redonner la main aux collaborateurs. Nous faisons confiance au talent de nos équipes, qui ne demande qu’à s’exprimer : pour cela elles doivent avoir les sens en éveil pour développer leurs propres projets commerciaux, en fonction des tendances et évolutions de marché repérées dans leur zone. Nous souhaitons que les équipes osent se mettre en mouvement pour faire bouger les choses, plutôt que de se placer dans une posture attentiste. Cela signifie que les directeurs de magasin sont libres d’adapter leur politique prix, et que les chefs de secteur et chefs de rayon sont libres de construire leur assortiment et d’enrichir leurs gammes. LSA – Cette responsabilisation de chacun à son niveau, est-ce la clé ? V. M. – Oui, avec des prix irréprochables, le choix de produits le plus large et le plus pertinent pour les consommateurs [Auchan à la meilleure image « choix » des enseignes, devant Carrefour, et se classe deuxième, hors hard-discount, pour l’image prix, derrière Leclerc, selon Kantar Worldpanel, NDLR] et, bien sûr, le sens du client : savoir en permanence ce qui est important pour lui, et lui apporter une réponse parfaitement adaptée. LSA – Comme le drive, qui se développe à vitesse grand V avec, à date, 47 Auchan Drive sans parler des 40 Chronodrive, et auquel Auchan doit les trois quarts de sa croissance selon Kantar Worldpanel ? V. M. – Le drive est un relais de croissance extraordinaire, que nous continuons à développer, avec plusieurs dizaines d’unités nouvelles prévues pour cette année. C’est un modèle de consommation encore émergent mais qui est susceptible, demain, de modifier la raison d’être de l’hypermarché. Parallèlement, en 2020, je suis sûr que la principale raison de venir à l’hyper sera la qualité des métiers de bouche. C’est pourquoi nous mettons d’importants moyens sur ces rayons, tant au niveau des concepts que des hommes. Disposer de bons professionnels est primordial. Même si ce savoir-faire se paie, cela rapporte beaucoup à terme : c’est un vrai vecteur de différenciation.

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