Force Ouvrière - Auchan le Pontet et Vaucluse

- Un syndicat libre, indépendant, déterminé !

La journée du combat des employés Auchan

Bonjour à tous,

 

Oui, aujourd’hui a été une journée importante dans le combat des employés Auchan.

Plus de 180 personnes se sont réunis pacifiquement devant l’entrée principale du magasin Auchan le Pontet pour alerter l’opinion publique sur la souffrance au travail vécue par certains salariés chez Auchan. L’hypermarché d’Auchan Le Pontet, un des plus importants en France, connaît une baisse de fréquentation et ce sont les salariés qui en paient le prix (cf article paru le 21 décembre 2011 dans la Provence).

Le syndicat Force Ouvrière tient à remercier tout ceux qui les ont rejoint pour cette action, un grand merci à tous les employés du magasin Auchan le Pontet, aux délégués Auchan France venue de tous les magasins pour les soutenir, aux membres des syndicats de l’Union Départementale venue également soutenir cette manifestation, un grand merci à la presse qui venue nombreuse a pu constater l’ampleur du rassemblement et surtout s’entretenir directement avec les salariés sans passer par le syndicat. Car chez Force Ouvrière nous sommes transparent dans notre dialogue. Cette journée marque l’engagement que nous tenons sur cet établissement qui est « jusqu’à la victoire », c’est à dire jusqu’à ce que les souffrances s’arrêtent, jusqu’à ce que les pressions (voir plus grave H..) cessent, jusqu’à ce que nos salaires et conditions de salaires soient correct. Vous comprendrez bien que notre engagement n’est pas prêt d’être fini. Un vrai syndicat qui parle un vrai langage, celui des salariés et non de la direction. Alors un GRAND MERCI A TOUS.

De plus tous les salariés qui ont usé de leurs droits à la grève (débrayage) sont pour le syndicat Force Ouvrière des salariés « INTOUCHABLES », nous ne laisserons aucune représailles s’instaurer et engageront toutes les poursuites nécessaires.
 Pour la direction qui nous lit, sachez que nous prendrons pour attaque toutes représailles envers ces salariés (CP, repos, poly-activité, polyvalence, etc…)

Nous ne discuterons pas, nous saisirons l’inspection du travail et déposerons plainte.

Les conditions de travail se dégradent en raison de la pression mise sur les salariés par la DRH, de l’augmentation de l’incivilité de certains clients auprès des hôtesses de caisse, de l’instrumentalisation du service de sécurité qui est formaté au principe du «client est roi», de la mise en place du projet «Efficacité opérationnelle» qui consiste à chronométrer les salariés dans leur fonction et renvoie aux heures sombres du plus dur des taylorisme.

Tous ces facteurs accumulés entraînent une hausse du stress, des maladies, des accidents de travail et arrêts de travail pour «inaptitude temporaire».

La direction du groupe Auchan fait peu de cas de ses salariés. Le projet «Efficacité opérationnelle caisse» a même été renommé «Qualité opérationnelle caisse» en pensant que ce subterfuge allait duper les partenaires sociaux qui oublieraient ainsi le côté néfaste du sous-entendu de la première appellation…

Face à cette dégradation des conditions de travail et au manque d’écoute de la DRH, le syndicat Force Ouvrière Auchan soutenu par la FGTA-FO (Fédération Générale des Travailleurs de l’Agriculture, de l’alimentation et des services annexes Force Ouvrière) a décidé de signifier son mécontentement à la direction du groupe. Ainsi, le 1er décembre 2011, les élus FO ont remis une déclaration au Comité Central d’Entreprise. Celle-ci (disponible en intégralité page 4 de ce dossier de presse).

Dossier de presse Auchan 13 janvier

Celle-ci interpelle les élus du CCE sur quatre points essentiels : le manque de cohérence et de pilotage des objectifs dans le secteur ventes d’équipements, le déploiement du projet «Efficacité opérationnelle caisse», le manque d’information et de suivi des salariés suite à l’intégration des agences de services SAV dans les magasins, la création d’un CHSCT national qui aura la compétence et la légitimité nécessaire pour étudier les éventuels impacts des projets en cours de mise en place sur les conditions de travail et remettre des conclusions opérationnelles.

Qui plus est, la détérioration des conditions de travail s’accompagne d’un manque de reconnaissance salariale. Pour le non respect du SMIC, Auchan a été condamné à Aubière, à Auchan Villars (jugement confirmé en appel) et, dernièrement, au TGI de Lille.

Devant le silence de la direction du groupe Auchan suite à cette déclaration, Force Ouvrière Auchan avec le soutien de la Fédération FGTA et l’Union Départementale Force Ouvrière de Vaucluse s’est vu contraint d’organiser une conférence de presse et une manifestation ce vendredi 13 janvier 2012 à 11 heures sur le parking du magasin Auchan Le Pontet, ZAC du Tronquet 84130 Le-Pontet.

Déclaration des membres élus Force Ouvrière au Comité central d’entreprise du 1er décembre

Monsieur le Président, Mesdames et Messieurs les membres élus du comité central d’entreprise

Nous souhaitons vous interpeller sur 4 points :

> Au niveau du secteur ventes d’équipements : alors que la pression sur les vendeurs pour la réalisation des objectifs s’accentue, malgré un marché difficile et qui évolue sans cesse, nous faisons le constat d’un manque de pilotage des objec- tifs et de cohérence par format. Après l’arrêt des objectifs, il est impossible de les rectifier en cas d’absence. Nous notons une incohérence sur la politique des couleurs des produits, décidée par la Centrale d’achat, sur le taux de transformation en manque total de transparence. Autre incohérence, des objectifs sur le taux « accessoires » qui ne sont en aucun cas gelés, un manque de « SAS emportés clients » qui pénalise le temps de présence sur les lieux de vente, en totale contra- diction avec le projet initial présenté. De plus un outil RH réalise la proratisation des temps de délégation, et ce en totale irrégularité avec la législation du travail. Nous vous interpellons ce jour, afin de provoquer une réunion paritaire sur la rémunération mensuelle variable des vendeurs qui n’est plus en adéquation avec le marché, et mettre fin immédiatement à la politique de gestion des heures de délégations pour les élus de ce secteur. Nous vous mettons en pièce jointe avec cette déclaration un document de l’entreprise vérifiant ce dernier propos.

> Au niveau du projet efficacité caisse : nous contestons le déploiement de ce projet qui sous prétexte de retirer les irri- tants, accentuent de fait la pénibilité et le stress au poste de travail. Ce projet déployé comme efficacité opérationnelle PGC n’a qu’un seul but augmenter la productivité. En retirant tous les instants de non travail, on évince de fait des micro- temps d’évacuation de stress, facteur de souffrances au travail. Ces éléments conduisent à une augmentation des risques psycho sociaux. Suite aux remontées des différentes organisations syndicales, l’Entreprise a mis en place un groupe de travail, qui est à ce jour ne fonctionne pas ou trop peu. Néanmoins vous continuez à déployer. Pour terminer sur ce sujet, les élus Force Ouvrière du Comité Central d’entreprise, dénoncent le fait d’avoir été informés et consultés sur un projet nommé Efficacité Opérationnelle Caisse et constatent aujourd’hui que le projet déployé se nomme Qualité Opération- nelle Caisse et ce sans nouvelle information et consultation du CCE. Nous vous demandons par conséquent de stopper immédiatement le déploiement.

> Au niveau de l’intégration des agences SAV en magasin : la politique d’Entreprise vise à intégrer les agences SAV dans les magasins. Si le dernier plan de sauvegarde 2006 prévoyait des mouvements sur les plates formes SAV sur certains métiers, aucune information n’a transpiré depuis 2006 sur ce sujet. Les élus Force Ouvrière au Comité Central d’Entre- prise dénoncent le manque d’information et consultation des Comités d’Etablissements magasins et plates formes SAV, dénoncent le manque de suivi des salariés ayant déjà intégré le magasin. Certains n’exercent d’ailleurs plus leur métier, d’autres quittent l’Entreprise par manque de considération, mais la Direction Nationale Auchan ne provoque toujours pas une réunion plénière GPEC. Pourtant les techniciens deviennent de simples assistants clientèle, au mépris des diplômes et des compétences acquis. La politique que poursuit la Direction nationale SAV, notamment en obligeant les magasins à accueillir des structures déficitaires, a un impact direct non seulement sur les résultats économiques des magasins, mais aussi sur l’emploi des personnes travaillant en agences et sur leur devenir, et ce toujours avec la bénédiction de la Direction nationale Auchan. Les élus Force Ouvrière au Comité Central d’Entreprise demandent l’arrêt de l’intégration des agences SAV, une expertise sur les enjeux économiques et sur l’emploi avec la nomination d’un expert et la réunion de la commission GPEC conformément à l’accord d’entreprise.

> En conclusion : Conformément à la législation du travail, tout Comité d’Etablissement peut missionner le CHSCT quant aux impacts éventuels d’un projet sur les conditions de travail. Or le CCE ne peut faire valoir ce point. Les élus Force Ouvrière au Comité Central d’Entreprise demandent par conséquent la création d’un CHSCT national.

Les élus Force Ouvrière au Comité Central d’Entreprise

Rapport TECHNOLOGIA : Le résultat

Le taux de réponse est de 59,15%, le taux d’insatisfaction est de 48,7%. Ce taux est très satisfaisant sur le plan statistique selon le cabinet TECHNOLOGIA. Nous avons pris le temps de bien vous détailler ce tract car il est très important pour l’avenir de notre magasin. Il est constitué de 3 chapitres : « Les chiffres » – « Le diagnostic et les commentaires » – « Les propositions et les préconisations ».

Il va de soi qu’un suivi sera effectué à travers des réunions sur les mises en place de ses préconisations, par le CHSCT accompagné certainement par un cabinet indépendant qui n’est pas encore désigné.

CHAPITRE 1 : LES CHIFFRES Dégradation de la santé

Selon le service

Selon le métier

Textile

48.72%

ELS/Employé réserve

43.70%

VE/EM

29.03%

Hôtesse de caisse

38.14%

ML/Bazar

35.71%

Vendeur Conseil

38.67%

MBA/PF

37.14%

Encadrant

21.15%

ALI-LS/PGC

38.24%

Autres

26.85%

KS

34.23%

Service généraux

30%

La catégorie «Autres» se répartit dans tout les métiers, ce sont des personnes qui n’ont pas voulu donner leur statut dans la société par crainte d’être reconnues.
+ 40% des répondants déclarent avoir des problèmes de collaboration avec leur hiérarchie, ce taux est important.
+ 30,62% des répondants considèrent que depuis ces dernières années leurs conditions de travail se sont dégradées.

+ les dysfonctionnement d’organisation sont aussi cités. Les problèmes sont : manque de temps , rétention d’informations, changement d’organisation.

CHAPITRE II : LE DIAGNOSTIC ET COMMENTAIRES

Suite à la demande de la direction de faire l’expertise orale à proximité des bureaux de l’encadrement, (TECHNOLOGIA avait demandé qu’elle se fasse a l’extérieur du magasin), les salariés reçus se sont imposés une autocensure ou ont eu de la retenue dans l’expression verbale par crainte de perdre leur emploi. Des salariés disent avoir ressentis une forme de pression avant leur présence aux entretiens qui prenait la forme d’une bienveillance inhabituelle, soudaine et inattendue. De nombreux salariés qui ne faisait pas parti de l’échantillonnage ont souhaité rencontrer les experts hors de l’entreprise afin d’exprimer leur désarroi et leur souffrance.

Les travaux

Lors des travaux, les rayons fruits et légumes ainsi que le textile et la boulangerie se sont vus éloignés de leur zone de stockage entraînant une augmentation de la fatigue. Ces informations ont été vues et vécues par les experts lors de leur observations. TECHNOLOGIA met aussi en avant le fait que lors des travaux de nuit les conditions d’hygiène et de sécurité ne sont pas respectées.

Le turn-over :

Les nombres de départ et de démissions sont un indicateur de dysfonctionnement. Le turn-over est également un indicateur interne quant à la politique de l’entreprise sur la valorisation de son management.

Alors qu’il est inexistant chez les agents de maîtrise et faible chez les cadres, le turn-over recensé chez les employés est significatif. La part des démissions qui est plus importante que les licenciements doit interroger la direction sur les causes réelles de cette désaffection. C’est un indicateur qui prend toute sa pertinence dans un contexte de risques psychosociaux décelé et relaté par le médecin du travail dans le cadre de sa mission au sein de l’établissement.

Des salariés auditionnés témoignent des pressions managériales qui sont effectuées sur certains de leurs collègues au sein du collectif du travail. Ils soulignent des politiques d’ostracismes qui sont utilisées et qu’on leur demande d’appliquer pour isoler le salarié. C’est une technique pour démotiver, culpabiliser faire lâcher prise et conduire à la démission qui peut déboucher sur du harcèlement.

L’observation du nombre des démissions dans l’établissement doit conduire à une demande de questionnement et d’identification des causes, afin d’enrayer le phénomène, à moins que cela ne soit dû à une stratégie volontariste visant à diminuer les effectifs ou à les renouveler. « On a le sentiment qu’on décourage les gens pour qu’ils partent » déclare un salarié.

Pour affirmer une ligne hiérarchique, il est souvent établi que les managers imposent des décisions qui marque leur arrivée, comme semble penser les salariés : « Certains managers qui arrivent imposent des modifications parfois sans intérêt, parfois même en opposition avec notre travail, mais comme ils sont nouveaux, ils imposent leur décisions pour montrer qui est le chef ». Certains salariés se posent la question de savoir si une stratégie plus perverse n’est pas sous- tendue par ces changements de managers : « On se demande si certaines pratiques ne sont pas faites pour réduire le nombre d’employés ou de cadres… ».

Les résultats du questionnaire démontrent une défaillance du système de management.
+ De 44% des répondants du questionnaire déclarent en effet que leur responsable ne se sent pas concerné par le bien être de ses subordonnés.
+ De 42% déclarent que leur responsable ne réussit pas à faire collaborer leurs subordonnés.
+ De 41% des répondants au questionnaire déclarent que leur responsable est moins exigeant envers lui qu’envers les autres.

Le rythme de travail

Les demandes de dernières minutes ou l’absence de planification de certains responsables de rayon entraînent une ur- gence qui accentue la disponibilité nécessaire pour répondre à la demande. « Il y a des coups de bourre et de la solidarité dans l’équipe », « Quand le chef de rayon fait une demande deux jours avant pour le stand, cela pose problème ». Les experts relatent aussi une pratique managériale au sein de l’établissement qui consiste à baisser les points de GDI des salariés qui n’ont pas joués la disponibilité pour des demandes de dernières minutes. Les salariés en sont d’autant plus frustrés que les efforts qui ont été réalisés auparavant sont anéantis, sur un unique refus .

Le drive, dont l’activité se développe, entraîne une demande client et un service qui se fait dans l’urgence, bien que le flot puisse être régulé en fonction des effectifs disponibles. La pression ressenti est forte, l’affluence des commandes, l’absence de moyens disponibles suffisants et les conditions de travail inadaptées, ne permettent pas toujours de répondre de façon satisfaisante à leur demande, ce qui entraîne de la pression, des conflits et des incivilités. Les experts rappellent que ces rythmes de travail soutenus engendrent le plus souvent de graves accidents de travail, car les salariés courent dans les locaux, la fatigue réduit leur faculté d’attention. Les temps de récupération sont plus difficiles.

Ex : Notre collègue du Drive toujours en arrêt suite à un accident très grave en janvier 2011 avec beaucoup de complication pour sa santé et son intégrité physique. L’enquête du CHSCT a démis en évidence la faute de l’employeur puisque déjà deux accidents du même type avaient eu lieu auparavant et aucune préconisation n’avait été mise en place.

Fréquence des accidents

Les matériels de portage sont souvent défaillants, vétustes ou insuffisants en nombre. Ce manque de matériel est aussi une source de conflit permanent entre les différents rayons. De nombreux accidents sont enregistrés dans le magasin alors que, aux dires des employés, la sécurité ne note pas toujours tous les accidents de travail sur le cahier de remontée d’informations. Un salarié qui informe à qui de droit l’accident dont il est l’objet subit des réflexions ou des sarcasmes qui le culpabilise doublement. C’est une suspicion insupportable qui déstabilise le salarié et qui décourage le signalement des accidents de travail. C’est un contournement du droit de travail qui peut avoir des conséquences lourdes pour la protection du salarié (à noter que depuis un certain temps, le chef de secteur sécurité n’a habilité rien que ses adjoints à prendre les déclarations, on se demande bien pourquoi).

Densification du travail : projet efficacité

La gestion en flux tendu qui nécessite l’attribution d’effectifs calculés au plus juste en fonction des activités et de la demande client et les contrats de travail qui portent sur quelques heures de travail par semaine, répondent à une densification du travail sur des créneaux horaires spécifiques. De là une intensification des activités qui accroît la pénibilité et qui impacte négativement la santé des salariés.

Une majorité de salariés (59%) déclare par exemple qu’on leur demande d’effectuer une quantité de travail excessive. Certains de ses salariés argumentent qu’ils ne souhaitent pas augmenter leur temps de travail parce qu’ils sont trop fatigués. L’organisation du travail « chirurgicale » entraîne un moindre coût pour l’entreprise qui dispose ainsi d’un personnel optimisé.

C’est une double peine pour le salarié à temps partiel qui travaille sur un temps limité mais intense, pour accroître la rentabilité économique du point de vente. Cela augmente sa souffrance au travail et limite son potentiel d’activité professionnelle.

Incivilités et violence verbale

34% des répondants déclarent avoir déjà été confrontés à des menaces verbales ou des chantages au cours des 12 derniers mois et 13% disent que c’est arrivé plusieurs fois.
C’est le fait des clients à 42,5% mais aussi du responsable hiérarchique dans 35% des cas. De nombreux secteurs sont impactés par cette agressivité. Les facteurs déclenchants sont les suivants :

– Le drive où la légitimité du concept est de faire gagner du temps aux clients avec des moyens qui ne permettent pas de répondre à son succès.
– Les caisses avec l’attente des clients.
– Les rayons ou les employés sont sollicités dans l’urgence.

Les sources du stress au travail

Les violences et agressions sont également à inclure dans les risques psychosociaux, dont la violence interne dans l’entre- prise.
Il est rapporté aux experts des formes de harcèlement managérial qui, aux dire des salariés auraient cours au sein de l’établissement.

Le manque de communication

L’absence de communication dans un environnement qui se durcit renchérit le sentiment d’isolement laissant la place à de la crainte, de la démotivation, de la souffrance au travail et pour certains salariés la peur de perdre leur emploi.
Dans ce contexte, les ressentis sont exacerbés « nous sommes aujourd’hui des matricules ». Les salariés se sentent tenus à l’écart de la marche de leur magasin par l’absence de communication. Ils se questionnent également sur la perception

de la situation économique du magasin par la direction qui parait loin de la réalité opérationnelle du terrain « c’est du bourrage de crâne, ils ne sont pas sur le terrain mais dans les bureaux ».

Informations très hiérarchisée et descendante

Tous les trois mois, la direction fait une réunion à l’ensemble du personnel.
Elle ne semble pas apporter de réponses aux questions posées, ce qui accroît la distance entre la base et le top management qui est perçu plus distant de la réalité quotidienne. Aux dires des salariés, lors des réunions de direction, la pression serait mise sur la ligne managériale des chefs de secteur, qui elle même la répercute sur les chefs de rayons.

Un management dirigiste et autoritaire

Depuis quelques années les salariés ressentent une présence plus forte de la centrale qui semble s’imposer.
L’absence de concertation pèse sur les salariés. L’absence de prise en compte des arguments qui ne sont pas écoutés ni entendus génère un sentiment de mise a l’écart.
L’isolement, une modélisation de l’organisation du travail, les modèles organisationnels renforcés par la politique managériale qui privilégie la performance et la rentabilité individuelle, entraînent l’isolement du salarié dans son fonctionnement professionnel et conduisent aux pathologies de la solitude et à la perception de l’intensification du tra- vail.

Les horaires de travail

Alors que la législation oblige de connaître les horaires 15 jours à l’avance, des changements connus trois jours avant créent une contrainte entraînant de la pression sur le sentiment de ne pas pouvoir refuser sous peine d’être mal noté ou pénalisé.
La pratique des coupés renchérit le processus de flexibilité totale. C’est une organisation qui oblige le salarié à rester en salle de pause ou à déambuler dans la galerie marchande. C’est une organisation précaire qui rend impossible l’organisa- tion d’une activité professionnelle complémentaire, privée ou familiale.

Les ordres contradictoires entre le top manager et les managers arrivent fréquemment. Ce type de pratique engendre une usure de la volonté et de l’enthousiasme des salariés. La conséquence de telle pratiques n’engendre qu’un désarroi et une démotivation des forces vives de l’entreprise. La créativité, la volonté d’action et la dynamique de groupe se retrouvent ainsi sacrifiés.

La pression du chiffre et le déni de réalité

Les injonctions se font en l’absence de considération de celui qui subit et doit s’exécuter. Certains salariés avouent que le chef de rayon prend sur lui pour ne pas mettre la pression à ses équipes.

Manque de reconnaissance selon le service

Largement en tête le bazar avec 40,48 %, PF : 28,17 %, PGC : 26,47 %, ks : 23,68 %; service généraux : 21,13% ; textile : 17,95 %, EM : 16,13 %.
Les résultats du questionnaire dénotent une certaine défaillance des mécanismes de reconnaissance symbolique au tra- vail : 55,84 % des répondants au questionnaire, déclarent ne pas recevoir l’estime qu’ils méritent. 30% disent que cette situation les dérange. Certaines pratiques managériales semblent aller plus loin dans la démarche, en interrogeant des responsables sur des activités de terrain, afin d’en connaître le fonctionnement et après dans le doute vont interroger des employés pour être sur de l’action. Les responsables se sentent alors remis en question, venant même parfois à douter de leur potentiel .

Inadéquation entre l’effort fourni et la rémunération

Un critère de la reconnaissance est le lien perçu par les salariés entre l’investissement qu’ils fournissent et ce qu’ils per- çoivent en terme de rémunération ou de reconnaissance. Il y a beaucoup de frustration.

Les salariés ont le sentiment qu’on leur en demande de plus en plus et qu’on leur en donne de moins en moins : « la GDI est déjà préparé par les chefs et les managers à l’avance et quand elle arrive c’est joué », « Il y a toujours quelques argu- ments pour justifier qu’on ne peut pas nous faire évoluer et nous récompenser ».

Aux dires des salariés, la GDI devient alors un outil de dévalorisation sans objectivité qui permet de réduire les charges fixes, tout en supprimant la volonté des salariés. Les choix de suppression des points de GDI, sont donc plus difficilement compréhensibles.

Le résultat de telle pratique n’a d’origine que le mal pointé, avec une motivation réduite à néant et des salariés se sentant incompris et dupés par leurs managers. Les salariés soulignent l’absence de transparence et d’équité dans ces évaluations qui dépend de la relation entretenue avec son manager « c’est une notation a la tête du client ».

Un salarié témoigne à la fin d’une GDI, il est « écœuré » après avoir entendu son manager lui dire « tu ne vaux rien ». Le salaire est un gros point noir, les résultats du questionnaire sont particulièrement éloquent.

40% des répondants se disent insatisfaits de leur salaire. Les salariés souffrent de ce qu’ils considèrent comme une insuf- fisance de réciprocité entre ce qu’ils apportent à la société et ce qu’elle lui restitue. L’évolution de carrière reste une pro- blématique.
78% des répondants au questionnaire disent ne pas bénéficier de perspectives de promotion satisfaisante au regard des efforts fournis.

Le manque de soutien RH et les politiques managériales

Les salariés observent un manque de soutien de la direction vis-à-vis de choix stratégiques, organisationnels, ou tech- niques « on remonte plusieurs fois l’information, et comme on à pas de retour, on s’organise à notre niveau et en fonction de nos moyens ». Il s’avère que ce type de pratique étant donné les choix et décisions sont parfois soumise à des sanctions.

« Le choix n’était pas bon, et si on avait rien fait c’était encore pire ». Ce manque de soutien caractéristique semble présent à tous les niveaux de la chaîne managériale.
54% des répondants jugent ne pas bénéficier d’un soutien satisfaisant dans des situations difficiles. Ce sont les salariés ML/Bazar 34,15% et MBA/PF 34,29% qui déclarent le plus fréquemment manquer de soutien dans les situations difficiles et en être dérangés.

PGC : 29,41%, Textile : 28,21%, EM: 27,59%, Services généraux : 22,54%, KS : 20,35%.
Ce manque de soutien use le collectif de travail allant parfois jusqu’à générer des tensions au niveau des équipes qui n’ont aucune ligne managériale claire et définie.

Aux dires des salariés, il existe une tension palpable entre les membres de la direction et les autres catégories professionnelles. À ce titre, certaines pratiques semblent engendrer stress et incompréhension de la part de certains managers. En effet, la remise en doute des compétences et des savoir-faire des managers comme des employés semble être une pratique : « on me pose une question et on va ensuite vérifier auprès de mes collègues », « on met en doute ce que je dis ».

Des plans d’accompagnement de salariés à grande ancienneté sont mis en place et très mal vécu par les personnes ciblées.

Ces pratiques engendrent auprès des collaborateurs une réelle question sur la confiance établie des membres de l’encadre- ment, mais aussi de la finalité de l’action .

Autre pratique concomitante présentée par les salariés, la suppression progressive de leurs activités, cette pratique étant d’autant plus dommageable pour des fonctions support comme les seconds de rayons ou les chefs de rayons qui se

retrouvent alors dépossédés de leur rôle de manager : « on ne tenait plus compte de mon avis, on attendait mes jours de repos ou de congés pour mettre des actions en place ». Les salariés se retrouvent spoliés de leurs compétences marges de manœuvre, tout en ressentant de l’exclusion.
On peut alors voir la limite de la GDI, compte tenu que les résultats qui peuvent être réalisés ne correspondent plus au travail accompli par les salariés, mais aux choix d’un supérieur hiérarchique.

Ressources humai… (argh, on a du mal à le dire)

Un autre point important de la gestion managériale est le manque de soutien RH.
En effet, l’ouverture et le dialogue tels que les salariés les connaissaient auparavant, avec un RRH beaucoup plus proche, à la fois physiquement et socialement semble faire défaut dans la nouvelle organisation.

Les salariés ressentent une politique RH plus lointaine, ne laissant pas la place aux discours, ni à l’écoute : « la porte de notre RRH est toujours fermée », « on a le sentiment que l’on travaille plus les ressources que les humains » en l’occurrence, ce manque de communication et ce manque de proximité est le premier point de référence et de recherche de soutien pour les salariés.

Les ressentis s’axent plus sur une politique d’intégration de sang neuf au sein de l’établissement afin de donner une plus grande flexibilité et réduire les frictions en cas de modifications organisationnelles tout en réduisant la charge financière de la masse salariale.

Les salariés sont en attente d’une proximité d’écoute et de reconnaissance important qui ne se voit pas traduit comme tel dans le retour des RH, ni de la direction. Le manque de reconnaissance des efforts des salariés est un point important qui semble faire défaut. De plus les experts ont clairement identifié une tension vive entre les IRP (Instance représentative du personnel) et la direction dans sa globalité incluant le service RH (tensions dues aux refus de dialogue de la direction comme le cite le rapport ci-dessus).

Pénibilité et charge de travail

Au cœur de cette notion de pénibilité, le projet efficacité, même si son objectif établit par la direction n’est pas de pouvoir réduire les effectifs de prime abord, celui-ci se trouve être un outil permettant de dispatcher le personnel en fonction des besoins de mains-d’œuvre réel du terrain.

Les salariés estiment que par défaut les mesures prises l’ont été sur une période qui n’est pas représentative (février), et que les effets sont en inadéquation avec les demandes en terme de productivité, avec les réels besoin terrain.
Les conséquences sont alors une charge de travail plus importante, compte tenu d’objectifs qui sont difficilement attei- gnables, rendant ainsi l’activité des salariés plus dense, générant du stress et pression. L’apparition de la polyvalence et et de l’aide aux rayons environnants génère encore un peu plus de stress, compte tenu des délais restreints et du personnel manquant : « on nous demande d’aider, pas de souci, mais on arrive déjà pas à finir nos taches journalières ».

TOUT CE TRACT (diagnostic et commentaires) EST TIRÉ DU RAPPORT RENDU PAR TECHNOLOGIA

Bien entendu certains rayons ne ressentent pas ce malaise et heureusement d’ailleurs. Mais cela est souvent le fait que le chef de rayon prend sur lui. Cela ne veut pas dire que s’il ne diffuse pas ce malaise, que lui ne le ressent pas.
Votre chef de rayon est un être humain aussi, et ne veut pas forcement faire du mal (pour certains du moins, car d’autres prennent du plaisir à en faire).

Ce que nous voulons chez FO, c’est que le salarié travaille dans de bonne condition avec un salaire honnête et sans pression.
Le but est de faire repartir le magasin comme à la belle époque où les clients et les employés étaient heureux.
Ce n’est sûrement pas leur formation chaleur soit disant humaine qui va faire la différence au vu de la teneur de celle-ci (référence à la formation du 3 mai où des salariés se sont exprimés et ont dit ce qu’ils avaient sur le cœur, avant que le lendemain notre RRH ne leur face des réflexions désobligeantes).

RECOMMANDATIONS FINALES

Préconisations générales sur l’organisation

– Lancer une réflexion sur le management au travers de réunions de managers (tables rondes) pour établir une charte des bonnes pratiques managériales.
– Réaliser mensuellement un suivi collectif des actes de malveillance, des disfonctionnement managériaux avec le médecin du travail, membre du CHSCT membre DP, DRH, Directeur.

– Travailler le discours positif et la valorisation des salariés.

Améliorer les conditions matérielles de travail

Optimiser l’environnement physique de travail en améliorant les zones de stockage pour réduire les risques d’accident, faire participer les salariés à l’implantation de nouveaux environnements de travail, s’assurer que les normes de sécurité des nouveaux locaux et espaces de travail des hôtesses de caisse soient respectés, identifier et collecter l’ensemble des traumatismes des salariés pour définir un référent en établissant une enquête sur les causes des accidents et les actions correctives.

Alléger la pénibilité du travail

– Porter une attention particulière aux salariés ayant des rythmes ou des horaires éprouvants

– Réévaluer avec les acteurs des rayons (chefs de secteurs, chefs de rayons, second, et employé) les besoins humains et les problématiques identifiées pour mettre en place des actions spécifiques pour réduire la pénibilité du travail.

– Favoriser la mise en place et la présentation des horaires de travail en avance a minima 2 à 3 semaines afin de faciliter l’organisation personnelle des salariés.

– Mettre en adéquation le matériel (transpal manuel, électrique et autres) avec les besoins du terrain.
– Mettre en place un vivier de CDD opérationnel par rayon afin d’éviter les surcharges de travail des salariés d’Auchan.

– Travailler sur la polyvalence de manière constructive en adéquation avec les métiers afin de réduire la pénibilité, de faciliter l’activité de tous, et d’améliorer les compétences des salariés.
– Réflexion sur la conception ou la recherche de postes adaptés pour le personnel souffrant de TMS ou de handicaps spécifiques.
– Redonner aux salariés de l’autonomie dans le choix de produits ou d’actions.
– Que les hôtesse de caisse est leurs propre salle de repos.

Préconisations relatives à la reconnaissance

– Clarifier la gestion et l’attribution des points lors des GDI en faisant en sorte que le salarié est le temps de préparer son entretien, et en privilégiant le discours positif lors des GDI afin de valoriser et de construire un parcours professionnel avec le salarié.
– Favoriser les reconnaissances et valoriser les efforts réalisés.

– Multiplier les occasions d’échange et les moments de convivialité chez AUCHAN lors des présentations des médailles du travail et autres.
– Présenter clairement les possibilités d’évolutions aux salariés tant au niveau du magasin que sur d’autres établissements.

– Favoriser les échanges sur le terrain entre salariés et membres de la Direction.

Préconisations relatives à la gestion des Ressources Humaines

– Favoriser les temps d’échanges et de partage entre le service RH, la DRH, et les salariés. Faciliter l’écoute et la réception du personnel.

– Instaurer un réel suivi RH lors des GDI chaque année au cours desquels le salarié puisse faire part de ses ressentis sur sa situation de travail, ses envies et dont le contenu soit formalisé par un compte rendu écrit remis systématiquement au salarié et validé par celui-ci.
– Veiller au respect de l’accord d’entreprise du 28/05/1999 qui accorde 11 jours de repos de 48 heures consécutifs par an répartis sur les samedis et dimanches, lundis pour les salariés travaillant au moins 5 jours.

– Mettre en place un dispositif GPEC avec des outils opérationnels permettant : de cartographier les compétences (outil de recensement des compétences), de mieux gérer les carrières et de proposer de réelles opportunités d’évolution au sein d’AUCHAN (mise en évidence de parcours d’évolution possibles, outil de suivi des souhaits d’évolution exprimés lors des GDI).

Préconisations relatives à la communication et au lien social

– Réintégrer une communication constructive entre la Direction et les IRP (Instances représentatives du personnel) afin d’établir une relation de confiance et de travail mutuel pour améliorer les conditions de travail et la productivité de l’entreprise.
– Lors des réunions mensuelles laisser un temps de parole ouvert et libres aux acteurs afin de pourvoir débattre de problématiques terrains, de questions spécifiques ou de points à approfondir.

– Réintégrer les aspects humains lors des réunions de direction, de chefs de secteur, de chefs de rayons afin d’éviter la pression du chiffre sur l’ensemble de la ligne managériale.
– Mettre en place une politique de consultation de participation et de communication.
– Présenter clairement les choix stratégiques de la Direction afin de donner une ligne directrice aux employés.

– Communication sur le dispositif de prévention RPS (risques psychosociaux) et harcèlement et du cadre déontologique (confidentialité, non qualification des faits, aucun jugement).

Préconisations relatives a la gestion des RPS et du harcèlement

– Mise en place en interne d’une réelles prévention des RPS et harcèlement.

Intégration d’un dispositif en trois niveaux :

– Niveau 1 : écoute active, conception d’un groupe d’écoutants (Infirmière, médecin du travail, personne de service RH, membre DP, membre CHSCT) chaque personne pouvant être interpellé individuellement, le lieu d’échange étant déterminé par l’écoutant et le salarié.
– NIiveau 2 : collectif d’intervention, discussion en groupe afin de préconiser une possible solution.

– Niveau 3 interpeller le groupe suivi RPS pour trouver une solution aux problématiques identifiées.
– Proposition de formation à la gestion de l’agressivité client, avec la possible mise en place ponctuelle de groupes de paroles pour sortir d’un isolement, et évacuer les affects.
– Partenariat avec une association externe, spécialisée en psychologie et RPS, pour des rendez-vous d’écoutes et de paroles.

Voila, nous avons essayé de résumer le plus justement possible 101 pages d’un rapport très important pour nous employés. Sachez maintenant les élus FO vont tous mettre en œuvre pour que les choses bougent et changent sur notre magasin. Nous nous sommes toujours investis pour les employés et nous continuerons à mener notre action pour vous.

De plus ce jour vendredi 13 janvier 2012, une réunion du Comité d’Etablissement Auchan le Pontet s’est tenue en extraordinaire à la demande de l’ensemble des élus Force Ouvrière pour dénoncer le malaise et la souffrance des salariés et voter le recours aux tribunaux au nom du collectif.

Lors de cette réunion, une élue du syndicat Sega/CFE/CGC a déclaré « moi, lorsque j’ai été en souffrance, il y quelques années cette personne ne m’a pas aidé (parlant de notre infirmière), donc aujourd’hui que c’est elle qui est en souffrance, je ne vois pas pourquoi je devrais l’aider ». Oui chers collègues vous avez bien lu, une élue du personnel a déclaré cela, c’est purement et simplement inadmissible, honteux, indigne de la fonction qu’elle occupe. Nous syndicat Force Ouvrière lui demandont de démissionner de son mandat qu’elle salit par de telle déclaration. Nous ne pouvons pas tolérer que l’on « crache » comme cela sur le mandat que l’on détient et donné par des salariés. Entendre également que « moi je suis du 1er collège donc je n’ai pas à intervenir » (notre infirmière étant du 2ème collège), là encore que l’on soit du premier ou du 2ème ou même du troisième (ce n’est qu’une question d’électorat) les élus se doivent de répondre à la demande d’intervention faites par un employé quelque soit son statut !

Nous avons tous bien compris que ce syndicat qui se dit autonome (on aura tout entendu !!) ne compte pas intervenir pour défendre les intérêts d’une salariée en souffrance qui les alerte. Qui plus, faisant partie de leur organisation syndicale jusqu’en décembre 2011 et ayant été pendant de nombreuses années élue au CE, DP, CHSCT sur les listes CFE/CGC.

Nous syndicat Force Ouvrière dénonçons ce comportement indigne d’une organisation syndicale, indigne de la part d’élu(e)s refusant d’intervenir, nous Force Ouvrière appelont cela de la « non assistance à personne en danger » punissable et répréhensible par la loi. Sachez que le syndicat engagera au travers de ses élus, les poursuites nécessaire à ce sujet.

On ne peut pas être élue et tenir de tels propos.

Force Ouvrière un syndicat libre indépendant et qui se bat (lui) pour tous les salariés quelque soit leurs fonctions.

Libre, indépendant et compétent!

A bon entendeur.

3 Comments

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  1. bonsoir

    j’ai eu la réunion, on nous a parler de ce projet, il est dit qu’il est censé améliorer notre travail: avoir une meilleure communication et information grâce a des tableaux que nous pourrons consulter a notre arriver en salle de transfert, on pourras aussi faire remontées et corriger les erreurs de codes plus rapidement. on devrait pouvoir proposer des solutions pour améliorer des choses dans notre tenue de fonction
    je ne fais que retranscrire ce que j’ai retenue de cette réunion.

    ce que j’en pense c’est que déjà quand on a essayé de proposer des petites choses pour nous facilité le travail (a savoir par exemple une petite poignée qui nous permettrais de pousser ou de tirer le bras amovible qui contiennent le lecteur de carte bleu et l’imprimante catalina (BRA)) on nous a répondu que c’était impossible…

    alors d’un coté on nous dis de proposer de l’autre ce qu’on propose n’est pas faisable …?
    pourquoi on nous dit « qu’Auchan ne sait pas faire »: enregistrer informatiquement les soldes, nous sommes fatigués de devoir nous débattre avec ces soldes (2 achetés + 2 gratuits et les moins chers) sachant que nous avons souvent aucun prix d’affiché sur le produit et des codes très souvent inconnus.
    de plus on doit aussi depuis quelques mois « jouer » avec les vignettes Fontignac, quand ce n’est pas les Dominos ou les cartes a collectionner. malgré tout cela nous ne sommes pas + payé et nous gagnons de moins en moins de prime. je sens que des débrayage il en faudrait encore et encore! je crois qu’ils n’ont pas compris le message.
    le Père Mulliez était un PDG Humain peut etre pas parfait certes, mais aujourd’hui les descendants n’en veulent qu’au fric!! et l’esprit familial d’Auchan est en train de disparaitre a grande vitesse.

    sur ce bonne soirée et bon week end

    désolé pour mon roman.

  2. j’ai entendu parlé de ce Qualité Opérationnelle Caisse lors de mon entretient de GDI, on m’a vaguement expliquer que cela devrait pousser a réduire le nombre d’erreur gencods et prix pour facilité notre travail. ainsi d’après ce que vous en dites ce serait en fait pour qu’on soit encore plus « efficace » et donc qu’on épuise encore plus le peu de santé qu’il nous reste en fin de carrière d’hôtesse de caisse? j’aimerai bien en savoir plus sur ce projet. j’espère en apprendre d’avantage lors de ma prochaine réunion. mais entre ce que les défendeurs d’Auchan disent et la réalité, y’a souvent un fossé!
    merci de toutes ces informations!!

    1. Syndicat Force Ouvrière

      Bonjour,

      Sur ce projet au jour d’aujourd’hui nous avons écrit a la direction ainsi qu’a la direction départementale du travail car il ne nous a été que seulement présenter et non présenté pour avis et consultation comme cela aurait du être.Donc nous le bloquerons,sur le contenue,nous t’apporterons très bientôt des réponses car nous préparons un grand communiqué sur ce projet qui a notre sens ,va augmenter le stress et la pression sur nos hôtesses,alors rassure toi,notre syndicat va continuer a informer sur de telle projets.
      Comme tu le sais ,nous faisons partie de ce qui lorsqu’il parlent on toutes les preuves de ce qu’ils avancent au contraire de certains.
      Nous nous défendons les salariés ces le plus important.
      A bientôt pour lire tes commentaires.

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